El director de Seidor-Levante subraya en el Parc Científic que en el proceso de digitalización deben intervenir tecnólogos, pero también especialistas capaces de conocer en profundidad la psicología de la empresa
Ignasi Pons, director de Seidor-Levante, multinacional española de servicios TIC especialista en la implantación de SAP, ha subrayado que la implantación de un sistema integrado de gestión (ERP) requiere una adecuada gestión del cambio en el que intervengan tecnólogos, pero también especialistas capaces de conocer en profundidad la psicología de la empresa. “Hay empresas que han visto comprometida su viabilidad por un fracaso en la implantación del ERP y un ejemplo es Pirelli”, ha destacado.
Pons ha participado junto a Tomás González, profesor de Organización de Empresas, en la jornada informativa ‘Prepara tu empresa para la digitalización con la instalación de sistemas avanzados. Los ERP’, organizada en el Parc Científic por la Cátedra de Empresa y Humanismo y la Asociación Paterna Ciudad de Empresas del Ayuntamiento de Paterna. Este encuentro forma parte del ciclo de conferencias 'DIETA' que a lo largo de 8 sesiones pretende abordar los retos en digitalización, innovación, ética, talento y humanismo cuya superación convertirá su organización en una empresa 5.0 capaz de responder a los clientes en un entorno altamente competitivo. Entre los asistentes, se encontraba la vicerrectora de Innovación y Transferencia, Mª Dolores Real.
Tomás González, profesor de Organización de Empresas de la Universitat de València, e Ignasi Pons, director de Seidor-Levante
Al respecto, el director de Seidor ha explicado que un ERP exitoso es “aquel en el que están bien integradas las áreas de recursos humanos, compras y gestión de almacenes, finanzas y costes, logística y producción, gestión de clientes (CRM), ventas y distribución”. “Y en este proceso la información debe ser transversal”, ha destacado.
En este sentido, ha afirmado que “la venta de algo nuevo a veces puede ser que no sea soportable por la cadena de suministro y almacenes o porque no tenemos bastante gente para llevarlo adelante. Le pasó a Pirelli. Tenía herramientas de comercio electrónico muy potentes, que multiplicaban su capacidad de venta, pero sus canales de suministro no podían absorberla”.
El triángulo de hierro
“Cuando me emplazo a un proceso de cambio, me enfrento al triangulo de hierro que forman el alcance, el coste y el plazo. Detrás de una tarifa de 500 euros, hay un perfil de 500 euros; pero detrás de una tarifa de 100, hay un servicio de 100”, ha señalado Ignasi Pons.
Asistentes a la jornada
¿Y cómo debe abordarse de manera estructurada el proceso de selección del ERP? "Puede hacerse internamente, con el proveedor de una marca comercial, o puede contratarse a una consultora", ha contestado el responsable de Seidor-Levante. Ante una u otra opción, se debe:
1. Identificar a los principales perfiles de la organización
2. Elaborar un documento que tiene que detallar, por ámbitos, “qué procesos son los imprescindibles, es decir, qué es lo que quiero implantar, qué procesos quiero implantar y, sobre todo, cómo quiero que se ejecuten. Debemos determinar si quiero que se adecuen de una determinada forma, ya que, en este caso, la herramienta estándar no es lo más conveniente”, puntualiza Pons. En este punto, añade, "no puede haber ambigüedades, sino al contrario, debe haber mucha mucha concreción".
3. Definir el modelo de proyecto de implantación. Al respecto, Pons explica que “hay clientes con una aversión al riesgo tremenda que prefieren el arranque por fases, lo que supone desarrollar fases transistorio que cuestan dinero y que al final se tendrán que quitar. La otra opción a implantar es un big bang que afecta a toda la organización desde el primer día. El modelo óptimo depende del plan estratégico de la empresa”.
Asistentes a la jornada
Una vez se ha seleccionado al proveedor idóneo, llega el momento de establecer una propuesta de colaboración óptima. "La propuesta tiene que ser un anexo al contrato y tenemos que darle naturaleza contractual. Disponer de un contrato de servicios maximiza las garantías del éxito del proyecto", apunta Pons, quien sugiere: “Es recomendable establecer un win-win con el proveedor. Si el proveedor no gana, el proyecto está condenado al fracaso. Y si gana demasiado, también es un error, pues os vais a convertir en un proveedor a largo plazo, e ir engañándose desde el inicio no es una buena forma de trabajar”.
En este momento, "el proveedor debe ofrecer diferentes planes de arranque y hay que estructurar unas métricas para valorar la solución más optima. Para ello, también es necesario establecer un calendario de demos", recomienda Pons. Hasta el momento las metodologías tradicionales eran incrementales; esto es, después de un largo tiempo, se llegaba a una tecnología que se demostraba inválida para las necesidades. Por otro lado, las actuales metodologías ágiles, en las que vamos haciendo interacciones y validaciones, sin esperar a resultados finales, afecta a los plazos, al alcance y al coste. "Lo que mejor se ajusta a los presupuestos cerrados de los clientes es SAP Activate, que integra la metodología tradicional incremental y la metodología ágil SCRUM. En la fase de exploración trabajamos con una serie de sprints que lo que permiten es mitigar el riesgo de un avance, de una fase larga que no esta suficientemente probada y validada y que puede tener diferentes percepciones por el cliente", ha concluido Pons.